Умар Хак (Umair Haque) недавно написал, что причина, по которой не появляются новые Google, состоит в том, что большинство стартапов покупаются до того, как они могли бы изменить мир.

Google, несмотря на серьезный интерес со стороны Microsoft и Yahoo -- что, должно быть, казалось выгодным в то время -- не продался. Google мог бы стать всего лишь поисковым движком для Yahoo или MSN.

Почему же этого не случилось? Потому что у Google была чёткая и ясная цель: твердая убежденность изменить мир к лучшему.

Звучит красиво, но это -- неправда. Основатели Google были готовы продать свое детище на ранних этапах. Просто они хотели больше, чем предлагали покупатели.

Так же было и с Facebook. Они бы продались, но Yahoo погасил их мечты, предложив слишком мало.

Небольшой совет потенциальным покупателям: если стартап не соглашается на ваше предложение, подумайте о том, что бы предложить больше, потому что есть неплохие шансы, что чрезмерная цена, которую они просят сейчас, в будущем покажется выгодной сделкой.

Мой опыт показывает, что стартапы, которые отвергают предложения о покупке, часто преуспевают впоследствии. Как правило, хотя и не всегда, потом появляются более выгодные предложения, а иногда компания даже размещает свои акции на бирже.

Конечно, причина того, что стартапы успешно развиваются после того, как они отвергают предложение о покупке, не обязательно состоит в том, что предлагалась слишком низкая цена. Скорее причина в том, что основатели, которым хватает духу отвергнуть выгодное предложение, обычно сами по себе бывают успешными. В них именно такой дух, который нужен стартапу.

Хотя я и уверен в том, что Ларри и Сергей действительно хотят изменить мир, по крайней мере сейчас, причина, по которой Google выжил и стал большой независимой компанией та же самая, по которой Facebook остаётся независимым: покупатели недооценили их.

Корпорации, занимающиеся покупками компаний, ведут довольно странный бизнес с этой точки зрения. Они постоянно пропускают выгодные сделки, не понимая того, что отказ от сделки это самый надёжный индикатор того, что стартап преуспеет, из всех индикаторов, которые вы могли бы придумать.

Венчурные капиталисты

Итак, какова же причина того, что нет других Google? Забавно, причина та же самая, по которой Google и Facebook остаются независимыми: парни с деньгами недооценивают большинство новаторских стартапов.

Причина, по которой мы не видим новых Google не в том, что инвесторы побуждают новые стартапы продаваться, а в том, что они даже не инвестируют в них. Я многое узнал о венчурных капиталистах за последние 3 года, работая над Y Combinator'ом, так как мы с ними взаимодействовали довольно плотно. Больше всего меня удивило то, насколько они консервативны. Об инвестиционных компаниях часто думают, что они поддерживают самые дерзкие идеи. В действительности, только немногие компании так поступают и даже они более консервативны в реальности, чем вы могли бы предположить читая тексты на их сайтах.

Раньше венчурные капиталисты представлялись мне кем-то вроде пиратов: отважные и беспринципные. При более близком знакомстве они оказались более похожими на бюрократов. Они более честны, чем я думал (по крайней мере, их лучшие представители), но менее отважны. Возможно инвестиционная индустрия изменилась с тех пор. Возможно раньше инвесторы были более отважными. Но мне кажется, что изменились не они, а мир стартапов. Низкая стоимость запуска стартапа означает, что средняя "хорошая ставка" -- это рискованная ставка, однако большинство венчурных фирм продолжают работать так же, как если бы они инвестировали в стартапы, производящие оборудование в 1985 году.

Говард Айкен (Howard Aiken) сказал: "Не беспокойтесь о людях, которые воруют ваши идеи. Если ваши идеи хоть сколько нибудь хороши, вам придётся вдалбливать их в других людей". У меня возникает подобное чувство, когда я пытаюсь убедить венчурного капиталиста инвестировать в стартапы, основанные Y Combinator'ом. Действительно новые идеи вызывают у них ужас, только если основатели не компенсируют это своими хорошими навыками продавцов.

Но наибольшую отдачу приносят именно смелые идеи. Любая действительно хорошая новая идея большинству людей покажется плохой; иначе кто-то бы уже сделал это. И тем не менее большинство венчурных капиталистов подвержены "консенсусу", не только внутри своих фирм, но и во всём своём сообществе. Самым большим фактором, который определит, что почувствует венчурный капиталист по отношению к вашему стартапу, является то, что чувствуют по отношению к нему другие венчурные капиталисты. Сомневаюсь, что они осознают это, но такой алгоритм гарантирует, что они упустят все лучшие идеи. Чем большему числу людей понравится новая идея, тем меньше несогласных вы услышите.

Кто бы ни был будущим Google, скорее всего прямо сейчас какой-нибудь инвестор говорит им, чтобы они пришли ещё раз, когда у них будет больше шансов на успех.

Почему венчуры столь консервативны? Возможно тут играет роль сочетание факторов. Консервативными их делает большой размер их инвестиций. К тому же они инвестируют деньги других людей, что заставляет инвесторов беспокоиться о том, что у них могут быть проблемы, если они рискнут и начинание провалится. Кроме того, большинство из них финансисты, а не технические специалисты, т.е. они не понимают, во что они инвестируют в действительности.

Что дальше

Замечательная особенность рыночной экономики состоит в том, что недальновидность означает возможности. В данном случае это именно так. Существуют огромные, неоткрытые возможности в инвестировании стартапов. Y Combinator финансирует стартапы в самом начале их деятельности. Венчурные капиталисты стали бы финансировать их только после того, как те начали приносить ощутимые результаты. Но между этими двумя событиями существует довольно большой отрезок времени.

Существуют компании, которые могут дать 20 тысяч долларов стартапу, который пока ещё ничего не сделал, и существуют компании, которые могут дать 2 миллиона долларов стартапу, который уже добился успеха, но существует дефицит инвесторов, которые могут дать 200 тысяч долларов стартапу, выглядящему многообещающе, но с которым пока ещё не всё ясно. На этой территории встречаются в основном "ангелы", частные инвесторы -- такие люди как Энди Бехтолшейм (Andy Bechtolsheim), который дал Google 100 тысяч долларов в то время, когда он уже выглядел перспективным, но до прибыльной компании ему было ещё далеко. Мне нравятся "ангелы", но их не так много, и инвестирование для них, как правило, всего лишь часть их деятельности.

Поскольку запуск стартапов становится всё дешевле, эта неосвоенная территория становится всё более и более ценной. В наши дни большое количество стартапов не хотят заключения многомиллионых инвестиционных сделок на первом этапе, в раунде А. Им не нужно столько денег и они не хотят ввязываться в решение проблем, связанных с такими сделками. Средний стартап, выходящий из Y Combinator, хочет получить 250-500 тысяч долларов. Но когда они идут к венчурным капиталистам, им приходится запрашивать больше, потому что венчурам не интересно иметь дело с такими небольшими суммами.

Венчурные капиталисты управляют деньгами. Они высматривают способы заставить работать большие суммы. Но мир стартапов развивается вне их текущей модели.

Стартапы стали дешевле. Это означает, что для них требуется меньше денег, но это также значит, что их число растёт. Потому вы всё ещё можете получить большую отдачу от крупных денежных вложений, просто придётся распределять по большему количеству инвестируемых компаний.

Я пытался объяснить это инвестиционным компаниям. Вместо одной сделки на 2 миллиона заключите пять сделок по 400 тысяч. Не означает ли это, что нужно присутствовать слишком во многих советах директоров? Не присутствуйте в их советах директоров. Не слишком ли много экспертизы (due diligence) потребуется проводить? Проводите меньше. Если вы инвестируете десятую часть стоимости, вам нужно быть уверенным в успехе всего лишь на десятую часть.

Это выглядит очевидным. Но когда я предложил нескольким венчурным компаниям выделить немного денег и определить одного партнёра, который сделает много инвестиций меньшего размера, они отреагировали так, как будто я предложил им вставить в нос кольца. Удивительно, как они привязаны к своим стандартам инвестирования.

Эта область очень перспективна, и так или иначе она будет заполнена. Или существующие венчурные компании изменятся и заполнят её или, что более вероятно, появятся новые инвесторы. Будет отлично, когда это произойдёт, потому что эти новые инвесторы, самой структурой своих инвестиций будут вынуждены быть более смелыми, чем существующие венчурные капиталисты. И в результате будут появляться много новых Google. По крайней мере до тех пор, пока покупатели будут оставаться такими недалекими, как сейчас.

Примечания

[1] Ещё один совет: Если вы действительно хотите получить отдачу, не уничтожайте стартап после приобретения. Предоставьте учредителям достаточно независимости, чтобы они могли вырастить приобретение в то, чем оно должно стать.

Спасибо за чтение черновиков этой заметки Сэму Олтмэну (Sam Altman), Полу Бачхейту (Paul Buchheit), Дэвиду Хорнику (David Hornik), Джессике Ливингстон (Jessica Livingston), Роберту Моррису (Robert Morris), и Фреду Уилсону (Fred Wilson).

Оригинал: Paul Graham, “Why There Aren't More Googles”, перевод: Translated.by

Перевод: © Кирилл, Gazelle, JumpIDEA Team, Юля, Владимир Ступин, avekir, de-xar, Егор Маркин, the_corrector, defann .

Один пользователь недавно оставил на Hacker News комментарий, который заставил меня задуматься:

"В хакерской культуре меня всегда поражала одна вещь - язвительность... Я просто не понимаю, зачем эти люди занимаются троллингом."

В последние два года я много думал о проблеме троллинга. Это старая проблема, такая же старая, как и форумы, но мы до сих пор пытаемся понять, в чем её причины и как с ними бороться.

У слова "тролль" есть два значения. Изначально это понятие применялось к человеку, обычно пришедшему со стороны, который намеренно вызывал перепалки на форуме, высказывая противоречивые суждения. [1] Например, человек, не работающий с определенным языком программирования, заходил на форум, где собирались люди, работающие с этим языком, и пренебрежительно высказывался о нем, после чего наблюдал, как люди ловятся на его удочку. Такой вид троллинга представлял собой нечто вроде шутки, вроде той, когда в комнату, полную людей, запускают крысу.

Впоследствии определение стало распространяться и на людей, которые вели себя на форумах как полные уроды, независимо от того, намеренно или нет. Сейчас, когда люди говорят о "троллях", они, как правило, имеют в виду именно это расширенное определение. Хотя, в какой-то степени, такое использование слова исторически неверно, с другой стороны, это более точно, потому что, когда кто-то ведет себя как урод, никогда нельзя быть уверенным, делает ли он это нарочно или нет. Это, несомненно, одно из определяющих свойств уродов.

Мне кажется, у троллинга в широком смысле есть четыре причины. Наиболее важная причина -- это расстояние. Люди анонимно говорят в форумах такие вещи, которые они никогда бы не осмелились произнести в лицо, так же, как и за рулем автомобиля они делают то, что никогда не сделали бы, будь они пешеходами: едут вплотную к другим машинам, сигналят им, подрезают их.

Особенно троллинг распространён в форумах на компьютерные темы, и я думаю, это связано с тем типом людей, которых там можно встретить. Большинство из них (в том числе и я) больше привыкли иметь дело с абстрактными понятиями, чем с живыми людьми. Хакеры могут быть грубиянами и в жизни. А когда они приходят на анонимный форум, проблема только усугубляется.

Третья причина троллинга связана с некомпетентностью. Если вы несогласны с кем-то, гораздо легче сказать "идиот", чем попытаться сформулировать и объяснить, с чем именно вы несогласны. К тому же, такого рода высказывания невозможно опровергнуть. В этом отношении троллинг очень похож на граффити. Граффити -- это смесь амбиций и некомпетентности: люди хотят послать своё сообщение миру, но не находят других способов, кроме как буквально написать это сообщение на стене.

И последний фактор - это культура форума. Тролли похожи на детей (а многие и есть дети) в том, что они могут вести себя очень по-разному, в зависимости от того, что, по их мнению, сойдет им с рук, а что - нет. В местах, где грубость не допускается, большинство посетителей ведут себя вежливо. И наоборот.

К троллингу может быть примением закон Грэшема (Gresham's Law): троллям нравится участвовать на форумах с множеством интеллигентных людей, но интеллигентные люди не желают быть на форуме со множеством троллей. Это означает, что как только троллинг начинает иметь место, как правило, он начинает преобладать на форуме. Это уже произошло со Slashdot и Digg к тому времени, как я начал просматривать там комментарии, и я видел как это происходило с Reddit.

News.YC отличается от других тем, что здесь мы пытаемся предотвратить эту напасть. Правила сайта явно предписывают пользователям не писать вещи, которые бы они не могли бы сказать в лицо. Если кто-то начинает грубить, другие пользователи вступают и говорят ему прекратить. Когда люди начинают намеренно троллить, мы их безжалостно баним.

Также могут помочь технические решения. На Reddit оценки ваших комментариев не влияют на вашу карму, на News.YC они влияют. И похоже, что людей, которые дорожат своей репутацией на сайте, это удерживает от дурацких комментариев. Довольно часто люди, написав комментарий, немного подумав, позже его удаляют.

Могут возникнуть опасения, что такая система будет вынуждать людей не писать спорные, неоднозначные вещи, но опыт показывает что это не так. Когда пользователи пишут что-то, что кажется им важным, и это что-то оценивается негативно, они всё равно упорно поднимают эту тему. Люди с лёгкостью удаляют лишь такие комментарии, как саркастические замечания, потому что для них они не имеют большого значения.

Похоже, что пока эта система работает. Уровень обсуждений на News.YC не ниже, чем на любом форуме, который я когда-либо видел. Хотя, конечно, у нас пока всего 8000 уникальных посещений в день. На Reddit тоже были хорошие дискуссии пока его сообщество было небольшим. Нам предстоит попытаться сохранить наш уровень и в будущем.

Я думаю, что у нас получится. Мы не полагаемся только на техническую сторону. Основная масса пользователей News.YC это люди, покинувшие другие сайты, которые были захвачены троллями. Их отношение к троллям примерно такое же, как отношение беженцев с Кубы или Восточной Европы к диктатурам. Таким образом, большое количество людей у нас прикладывает много усилий, чтобы этого не произошло опять.

Примечания

[1] Под форумом я подразумеваю любое место для обмена мнениями. Первоначально, интернет-форумы были группами Usenet, а не веб-сайтами.

[2] Я имею в виду обычные надписи на стенах. Некоторые графитти довольно впечатляющие (всё что угодно может стать искусством, если вы вкладываете в это свою душу), но обычно графитти это просто визуальный мусор.

Оригинал (англ.): Paul Graham, “Trolls”,перевод: Translated.by

Перевод: © Кирилл, agi3, Lloyd, the_corrector, oscura, JumpIDEA Team, Roman Efremov, Ann .

Автор перевода: Tom

Оригинал: Holding a Program in One's Head

Хороший программист, работающий над собственным проектом, может удерживать его целиком в голове так, как удерживает математик уравнение, которое решает. Математики не решают задачи на листке бумаги, так, как этому учат детей в школе. Вместо этого большинство операций они производят в уме, создавая некий образ в голове, примерно как мы можем мысленно представить образ дома, в котором провели детство. С программированием все точно так же. Вы можете создать некий образ всего текущего проекта в голове и рассмотреть его тщательно со всех сторон.

Это чаще всего бывает востребовано на начальном этапе, когда одной из важнейших вещей является возможность поменять то, что ты делаешь. Не просто решить задачу другим способом, а поменять саму ее суть.

Но уместить целую программу в голове не так то просто. Если по какой-либо причине вы не обращались к коду несколько месяцев, может потребоваться до нескольких дней, чтобы опять в него вникнуть. Даже когда вы активно работаете над программой, для настройки собственного сознания на работу над текущей задачей может потребоваться до получаса каждое утро. И это лишь в лучшем случае. Типичные программисты, работающие в офисных условиях, не могут справиться с этим и до самого окончания рабочего дня. Говоря другим языком, типичный офисный программист никогда не понимает целиком задачи, которую ему приходится решать.

Даже лучшие программисты порою не имеют цельного представления программы в своей голове. Если вам кажется, что последнее относится и к вам, то ниже предлагаются способы решения этой проблемы:

1. Как можно меньше отвлекайтесь. Отвлечение внимания может сыграть плохую роль в работе людей множества профессий, но особенно это явно для программистов, которые часто работают с количеством деталей, которые приходится помнить, превышающим все мыслимые и немыслимые пределы.

Последствия от переключения внимания на постороннюю задачу зависят не столько от его продолжительности, сколько от степени отвлечения внимания этой задачей. Так, например, программист может выйти из офиса, перекусить бутербродом сидя на лавочке, ни на минуту не отвлекаясь в это время от программы, над которой работает.

Особенно вредными могут быть незапланнированные ситуации, которые отнимают гораздо больше внимания, чем запланированные, перед которыми программист обычно и не начинает никаких серьезных задач.

2. Работайте запоем. Т.к. каждый раз перед началом работы необходимо втянуться в текущую задачу, очевидным решением по минимизации ненужных затрат является долгая работа без значительных перерывов. Разумеется, бесконечно работать невозможно, и в один момент вы поймете, что окнчательно «отупели» от работы. Быстрота наступления такого состояния зависит исключительно от особенностей конкретного человека. Я слышал о людях, которые работали по 36 часов подряд, дни напролет. Мой максимум это 18 часов, но наиболее комфортно я себя чувствую при работе не более 12 часов подряд.

Оптимальный вариант это не тот, который максимально допускают ваши физические и, пожалуй, психические способности. Иногда, когда вы делаете перерыв в работе, а затем возвращаетесь, к вам приходят неожиданные решения, выработанные вашим мозгом пока ваши мысли, казалось бы, были далеки от программного кода.

3. Пишите на лаконичных языках. Мощные языки программирования делают ваши программы короче. Программисты думают о программах, по крайней мере частично, на том языке, на котором их пишут. Чем лаконичней язык, тем короче программа, и тем легче восстановить в своей памяти ее образ.

Вы можете достигнуть еще большего эффекта используя восходящий стиль программирования, когда вы пишете программы состоящие из абстрактных слоев, нижние из которых создают базу и программную оболочку для верхних. Если вы будете делать это правильно, вам достаточно будет хранить в своей памяти лишь самый верхний слой.

4. Постоянно переписывайте программы. Переписывая код, вы зачастую улучшаете архитектуру приложения. Даже если и нет, в этом есть преимущество: чтобы переписать программу заново, необходимо полностью понимать ее суть. Так вы сможете воссоздать более точную картину программы у себя в голове.

5. Пишите код, который удобно читать вам. Все программисты знают как хорошо писать код, который будет легко читать. Но вы сами являетесь наиболее важным читателем своего кода. Особенно в начале проекта; создание прототипа будущего приложения это ваш диалог с самим собой. Когда вы пишете сами для себя, перед вами стоят совершенно иные приоритеты. Когда вы пишете для других, ваш код может размазываться на множество строк для лучшей читабельности. Когда же вы пишете код для того, чтобы его можно было легко восстановить в памяти, вы скорее предпочтете краткость.

6. Работайте маленькими группами. Когда вы представляете программу в своем воображении, вы уделяете основное внимание собственноручно написанному коду, части же, написанные другими людьми, вы понимаете не настолько хорошо и не можете так живо представить их. Таким образом, чем меньше программистов работают над проектом, тем целостнее вы способны представить его образ. Если вы работаете над ним в одиночку, вы способны на все.

7. Не допускайте редактирование одного и того же кода несколькими людьми. Как я уже сказал, вы никогда не сможете понять чужой код так же хорошо как собственный. Не имеет значения как тщательно вы его прочитали, вы всего лишь прочитали его — не написали. Таким обазом, если участок кода написан несколькими людьми, то ни один из них не имеет полного и цельного его представления.

И безусловно, вы не сможете что-то кардинально поменять в нем. Не потому что вам нужно для этого разрешение, а потому что вы просто не можете представить себе этого. Реорганизация кода, написанного несколькими людьми это как реорганизация законов мироздания. Реорганизация собственного кода, это просто другая интерпретация неоднозначного образа программы, находящегося в вашей голове.

Если вам необходимо несколько людей для разработки одного проекта, разделите его на части и выделите по одной каждому программисту.

8. Начинайте с малого. Чем более досконально вы изучаете программу, тем легче вам создать ее мысленный образ. Вы можете представлять отдельные части готовой программы как черные коробки выполняющие свои функции не вдаваясь в детали реализации до тех пор, пока не будете к этому готовы. Когда же вы начинаете новый проект, вам просто необходимо удерживать его в голове полностью. Если вы начнете со слишком сложной и объемной задачи, вы, вероятно, никогда не сможете охватить ее целиком. Если перед вами стоит подобная задача, начните не с ее формального описания, а с написания прототипа, который решает одну из ее подзадач. Каковы бы ни были преимущества планирования, они зачастую не так значительны по сравнению с преимуществами, которые вы получаете от возможности держать весь проект у себя в голове.

Удивительно как часто программисты придерживаются всех восьми пунктов даже не подозревая об их существовании. Когда у кого-то появляется идея, ему приходится заниматься ею вне рабочего времени, так как она не имеет официальной поддержки руководства. Это приводит к более продуктивной работе в виду отсутствия отвлекающих факторов. Ведомый вперед чистым энтузиазмом программист работает ночи напролет. Т.к. его проект носит исключительно экпериментальный характер, он пишет код не на языках, являющихя корпоративным стандартом, а на лаконичных скриптовых языках. Он полностью переписывает программу заново, что не получило бы одобрения вышестоящих людей, будь это официальной разработкой. Но в данном случае это личный проект, и он хочет сделать его идеально. Учитывая, что никто кроме него не увидит код, он пишет его как можно более сжато и кратко, так, чтобы было легче взяться за него после перерыва. Проектом занято лишь небольшое кол-во людей, даже если он пишет его и не один, т.к. изменения кода происходят так быстро, что нет возможности подключать к проекту кого-то еще.
И наконец, он начинает с малого, потому что его задумка изначально действительно была небольшой и скромной.

Еще более удивительным является число официальных проектов, которые каким-то образом умудряются нарушать все восемь «правил». И в самом деле, если вы взглянете на методы разработки программного обеспечения в большинстве организаций, то увидите что они как будто бы нарочно делают все неправильно. В некотором роде так и есть. Одной из отличительных черт организаций является восприятие людей как взаимозаменяемых частей общего механизма. Это работает хорошо для задач, допускающих распараллеливание задач между участниками, таких, например, как война. Во всей истории нет ни одного упоминания случая, когда хорошо организованная армия натренированных наемников уступала бы армии, состоящей из самостоятельных воинов, насколько бы доблесными они ни были. Но мыслительный процесс не очень то можно распределить между людьми. А что такое программирование, если не мыслительный процесс.

Не совсем верно утверждение, что организации отрицают возможность быть зависимыми от одного гениального сотрудника. Просто в нашем сегодняшнем понимании, организации по определению должны не допускать этого.

Возможно, нам стоит дать определение новому типу организаций, которые бы использовали совместную деятельность отдельных сотрудников без необходимости для них быть взаимозаменяемыми. В некоторой степени рынок можно назвать подобного рода организацией, хотя более удачным описанием было бы описание рынка как вырожденного случая, того, что получается само собой, когда организация неуместна.

Может быть нам стоит выбрать некий обходной путь и сделать так, чтобы программисты работали отлично от других сотрудников. Вероятно для больших компаний оптимальным решением будет не производить идеи самостоятельно, а закупать их у других. Несмотря на то, какое из решений будет уместно в каждом конкретном случае, необходимо сначала осознать существование проблемы. В самой фразе «компания разработки ПО» заключено противоречие. Слова как будто отталкиваются друг от друга в противоположных направлениях. Любой хороший программист будет чувствовать себя в чужой тарелке, находясь в большой организации, т.к. организации придуманы такими, чтобы недопускать того, чего программист больше всего жаждет.

Хороший программист так или иначе справляется со множеством задач. Однако во многих случаях для этого ему приходится чуть ли не организовывать восстание против собственной компании. Такое поведение обусловлено самими требованиями к его работе. Программисты с головой уходят в программирование, забывая о других своих обязанностях, бросаются писать код, не описав его спецфикаций, переписывают уже работающий код не потому что безответственны. Они предпочитают работать в одиночку и гневаются на здоровающиеся головы коллег, периодически показывающиеся из дверного проема, не потому что не дружелюбны или замкнуты. Этот кажущийся совершенно случайным набор привычек в их поведении имеет единственную причину: необходимость держать в своей голове весь проект целиком.

Поможет или нет понимание этого большим компаниям, оно безусловно может помочь их конкурентам. Наиболее слабое место таких компаний в том, что они не позволяют программистам выполнять значимую работу. Если вы маленькая начинающая компания, то воспользовавшись этим вы можете составить им значительную конкуренцию. Просто учитывайте особенности задачи, которую мозг программиста должен брать на себя целиком.

Автор перевода: Aleo

Оригинал: Six Principles for Making New Things

Февраль 2008 года.

Бурная реакция на релиз Arc^[1] имела неожиданные последствия: я осознал что у меня есть своя философия при создании вещей. Основная претензия наиболее внятных критиков заключалась в том, что Arc выглядит недоделанным. Пара тысяч строк макросов — это все, что я сделал за несколько лет работы? Почему я не занимался прикладными задачами?

Пока я раздумывал над этими замечаниями, меня внезапно осенило насколько знакомы были такие отзывы. Люди отзывались точно так же про Viaweb^[2], Y Combinator и про большинство моих статей.

Когда мы запустили Viaweb, он вызвал только усмешки у венчурных капиталистов и других «экспертов» в е-коммерции. Нас было всего двое и мы работали в обычной квартире, в 1995 это не выглядело так прикольно как сейчас. Проект, который мы создали, по их мнению, даже не считался программным обеспечением. Они понимали программное обеспечение как большую, монолитную программу под Windows, а Viaweb — первое веб-приложение которое они когда-либо видели — выглядел как обычный веб-сайт. Их отношение к нам стало пренебрежительным, когда они выяснили, что Viaweb не занимается обработкой транзакций кредитных карт (мы и на самом деле этого не делали в первый год существования проекта). Обработка транзакций кредитных карт для них было краеугольным камнем е-коммерции. Обработка тразакций кредитных карт — это звучало серьезно и внушительно.

Однако, как ни странно, Viaweb победил всех конкурентов.

Когда мы запустили Y Combinator, реакция была почти идентичной. Проект казался несерьезным. Тогда венчурное вложение означало миллионы долларов вложенных в малое количество стартапов, основанных людьми, которые доказали свою состоятельность после месяцев серьезных бизнес-переговоров; на условиях, описанных в документе толщиной в тридцать сантиметров. Y Combinator казался незначительным. Конечно, пока рано говорить повторит ли Y Combinator успех Viaweb, но судя по количеству попыток клонировать нашу идею, многие считают что мы нащупали кое-что интересное.

У меня нет другого показателя успешности моих статей кроме как количества просмотров, однако реакция на них изменилась по сравнению с той когда я только начинал. Тогда реакция троллей на Slashdot.org, если перевести на человеческий язык, была примерно следующей: "Кто этот парень такой чтобы затрагивать эту тему? Такая корткая статья написанная таким обычным языком не может сказать ничего полезного в такой-то области, в то время как люди с ученой степенью пишут толстенные книги на эту тему." Теперь уже новое поколение троллей обитает на н овых сайтах, они уже не спрашивают "Кто этот парень?.."

Люди говорят про Arc то же, что они говорили на первых порах про Viaweb, Y Combinator и про мои статьи. Отчего такое сходство? Как я понял, ответ заключается в том, что у меня один и тот же "почерк" во всех четырех проектах.

Суть моего метода: я люблю находить (а) простые решения (б) к никем не замеченным проблемам (в) которые действительно нужно решать (г) предоставляя решения в максимально свободном стиле (д) начиная с сырой версии 1 (е) и постоянно совершенствуя ее.

Когда я впервые сформулировал эти принципы, получился практический рецепт для генерации негативной реакции. Несмотря на то что простые решения всегда лучше, они не впечатляют так, как сложные. Люди по определению считают несущественными те проблемы которых они не замечают. Предоставление решения в простой форме подразумевает что человеку придется как следует поломать голову чтобы понять его, а не просто испытать трепет перед ошеломительным видом сложного решения. Начинать что-то с сырой версии 1 подразумевает что все изначальные усилия будут незначительными и неполными.

Я, конечно, замечал что люди могут не ухватить новую идею с первого раза. Я думал что причиной этому в большинстве случаев является недалекий ум, но теперь я понимаю что не все так просто. Так же как контр-инвестор^[3], каждый, кто последует упомянутым принципам, обречен делать то, что обычному человеку видится неправильным.

Это и есть самая суть, так же как и стратегия контр-инвестора. Такая стратегия дает все те преимущества, которые другие люди упускают, пытаясь выглядеть внушительно. Если вы работаете над незамеченными проблемами, то вероятность обнаружения каких-то новых вещей намного выше, так как конкурентов здесь мало. Если вы предоставляете решения в свободном стиле, то вы (а) не тратите усилий на то чтобы они выглядели внушительно, (б) избегаете опасности обмануть себя и ваших пользователей. Преимущество метода "начать с сырой версии 1 и потом совершенствовать ее" состоит в том, что решения по улучшению от версии к версии будут приходить извне, причем совершенно неожиданно.

В случае с Viaweb, простым решением было держать программное обеспечение запущенным на сервере. Незамеченной проблемой было автоматическая генерация веб-сайтов: в 1995 все онлайн-магазины были оформлены вручную, дизайнерами, но мы понимали что такой подход не поддастся масштабированию. Самой значимой частью проекта оказалось вовсе не обработка транзакций кредитных карт, а генерация графического дизайна. Механизмом предоставления решений в свободной форме был я, который приходил на встречу с потенциальными клиентами в джинсах и футболке. И сырая версия 1, насколько я помню, была размером менее 10 000 строк кода, в этом же время мы запустили проект.

Применение такой стратегии выходит за рамки программирования, стартапов и сочинения статей. Возможно, эту технику можно применять для любой творческой деятельности. И совершенно точно то, что ее можно применять в живописи: как раз этим занимались Сезан и Клее.

В Y Combinator мы делаем ставку на эту технику, в том смысле что мы поощряем наших стартапщиков работать в таком стиле. Под вашим носом всегда есть несколько новых идей, поэтому всегда высматривайте простые вещи, те, которые никем не замечены — позже они всем будут казаться очевидными. Особое внимание обратите на те проблемы, которые затерялись из-за всеобщего заблуждения, либо из-за попыток делать то, что только кажется впечатляющим. Всегда ищите корень проблемы перед тем как взяться за решение. И не старайтесь выглядеть коорпоративно, главное — это продукт — то, что выигрывает в перспективе. Кроме того, запускайте проект как можно скорее, таким путем пользователи дадут вам понять, что надо было создавать на самом деле.

Классический пример такого подхода — Reddit^[4]. Когда Reddit был запущен, казалось что этот проект не имеет смысла. Ненагруженное графикой минималистичное оформление, которое даже не тянуло на дизайн. Но Reddit решал насущную проблему: показать что нового. В результате проект стал массовым. Теперь, когда Reddit уже существует в умах людей, кажется что эта идея была очевидной. Люди видят Reddit и думают что его основателям просто повезло, но, как и другие подобные вещи, это только кажется везением. Reddit'ы настолько упорно гребли против течения, что поток развернулся и теперь сам несет их по воде.

Поэтому, когда вы видите что-то вроде Reddit и думаете: "Я бы хотел придумать что-нибудь подобное" — помните: такие идеи вокруг вас. Но вы их игнорируете просто потому, что они кажутся неправильными.

^[1]Новый диалект Лиспа, создатель — Пол Грэм: arclanguage.org
^[2]Веб-приложение, с помощью которого можно создать свой интернет магазин за несколько минут в окне браузера. Написан на Лиспе. Позже был продан компании Yahoo, теперь находится здесь.
^[3]Инвестор, который вкладывает деньги вопреки всеобщим тенденциям на рынке. В оригинале - Contrarian investment.
^[4]Новостной сайт; рейтинг той или иной новости определяют сами пользователи, путем голосования.

Оригинал: The Hardest Lessons for Startups to Learn

Перевод: Переведем.ру

(Данное эссе подготовлено на основе лекции, прочитанной в Startup School в 2006 г.)

Профинансированные нами до нынешнего дня стартапы все схватывают на лету, но одни уроки даются им легче, другие - сложнее. Я думаю, это обусловлено тем, что часть относящихся к стартапам идей противоречит интуиции.

Мы уже проинвестировали довольно много компаний, так что я научился выявлять такие идеи - и именно на них я и буду акцентировать внимание. К тому же я собираюсь их пронумеровать, и, может быть, со следующими стартапам мне удастся внедрить разновидность кода Хаффмана: я заставлю всех прочитать это эссе, а затем, вместо того, чтобы донимать их детальным изложением, смогу просто сказать: номер четыре!

1. Выпускайте рабочую версию как можно раньше

Пожалуй, чаще всего я повторяю стартапам следующий совет: как можно быстрее выпускайте первую версию, а затем улучшайте ее, опираясь не отклики пользователей. Говоря "выпускайте как можно быстрее", я имею в виду не то, что нужно выпускать программу, полную ошибок, а что нужно ограничиться минимальной функциональностью. Пользователи ненавидят ошибки, но они не против минимальной первой версии, если новые функциональности будут на подходе.

Быстрый выпуск первой версии оправдан по ряду причин. Во-первых, просто потому, что это оптимальный метод программирования, и не только для стартапов. Я утверждаю это с 1993 года и до сих пор не встречал особых тому опровержений. Множество стартапов погибло из-за того, что они слишком затягивали релизы, и ни один - благодаря тому, что выпускал продукт слишком быстро. [1]

Одно из неожиданных открытий, которое вас ждет, если вам удастся создать нечто популярное - это то, что вы не будете знать своих пользователей. У Reddit сейчас почти полмиллиона уникальных посетителей в месяц. Кто эти люди? Команда Reddit понятия об этом не имеет. И ни один web-стартап этого не знает. А поскольку вы не знаете своих пользователей, то очень рискованно пытаться угадать, что им понравится. Гораздо лучше выпустить нечто и прислушаться к их мнению.

Wufoo восприняли этот мой совет близко к сердцу и выпустили генератор форм еще до создания базы данных. Машина еще не ездит, а уже 83 тысячи человек пришли посидеть в водительском кресле и подержаться за руль. Подобный подход дал Wufoo ценную обратную связь: пользователи Linux жаловались на излишнее использование Flash, поэтому разработчики избавились от Flash, переписав программу. А вот если бы они решили выпустить все сразу, то к моменту обнаружения проблемы она была бы внедрена уже гораздо глубже.

Но даже если у вас не будет пользователей, быстрый выпуск все равно важен. Первый выпуск для стартапа - все равно что спуск корабля на воду. Если есть серьезные проблемы, например, слабая идея или взаимная неприязнь основателей - стресс выпуска первой версии их проявит. А чем раньше вы обнаружите такие проблемы - тем лучше.

И, пожалуй, самый главный аргумент за быстрый выпуск состоит в том, что он заставляет вас больше работать. Когда вы работаете над еще не выпущенным продуктом, появление проблем вызывает любопытство. Но их появление в уже выпущенном продукте вызывает сильную тревогу. Как только вы выпустите продукт, у вас появится намного больше безотлагательных задач. Мне кажется, что именно поэтому разработчики затягивают выпуск, они знают: как только он состоится - им придется работать гораздо больше. [2]

2. Продолжайте наращивать возможности

Конечно, совет "выпускайте рабочую версию как можно быстрее" имеет логичное продолжение, без которого он не был бы так хорош: если вы начинаете с небогатой функциональности, вам стоит быстро ее улучшать. Я постоянно ловлю себя на повторении совета "наращивать возможности". Это правило справедливо не только для начальных стадий, ему должны следовать все стартапы, по крайней мере, до тех пор, пока они хотят оставаться стартапами.

Я, конечно же, не имею в виду, что вы должны постоянно усложнять свое приложение, под "возможностью" я понимаю атомарную единицу программирования - квант улучшения жизни пользователей.

Если провести аналогию с занятиями спортом, то усовершенствования порождают усовершенствования. Если вы каждый день совершаете пробежку, вы, скорее всего, побежите и завтра, но стоит пропустить пару недель, и вам будет непросто заставить себя пробежаться. То же и с программированием: чем больше идей вы реализуете, тем больше у вас появляется новых. Поэтому вы должны улучшать свою систему хотя бы чуть-чуть каждые день-два.

И это не только хорошая методика разработки, но и маркетинговый ход. Пользователи любят постоянно улучшающиеся сайты. Ведь на самом деле они ждут от сайта улучшений. Представьте: вы посетили очень хороший сайт, затем вернулись через два месяца, а он ни на йоту не изменился. Разве он не покажется вам никудышным? [3]

Когда вы внесете усовершенствования в ответ на их замечания, пользователи полюбят вас еще больше, потому что они привыкли к игнорированию со стороны компаний. Если вы будете редким исключением - компанией, которая действительно слушает, - пользователи станут вашими фанатичными приверженцами. Вам не придется думать о своей рекламе, потому что ваши пользователи займутся ею за вас.

Это звучит как прописная истина, так почему же мне приходится постоянно ее повторять? Мне кажется, проблема в том, что люди привыкают к существующему положению вещей. Как только продукт избавлен от вопиющих недостатков, вы начинаете к нему привыкать и постепенно отождествляете его с набором уже реализованных в нем возможностей. Например, я сомневаюсь, что кто-нибудь в Yahoo! (или Google) осознавал, насколько лучшей может быть web-почта, пока Paul Buchheit им это не продемонстрировал.

На мой взгляд, решение заключается в понимании, что все сделанное до сих пор еще далеко от того, что может быть сделано. Заставьте себя, в качестве умственного упражнения, постоянно думать над усовершенствованиями. Имеющееся, конечно, уже и так совершенно, но если бы вам пришлось что-то изменить, что бы это было? Если ваш продукт кажется вам завершенным, на то могут быть две причины: (а) он действительно завершен, или (б) вам недостает воображения. Опыт подсказывает, что вариант (б) в тысячу раз вероятнее.

3. Сделайте пользователей счастливыми

Постоянные усовершенствования - это частный случай более общего правила: сделайте пользователей счастливыми. Ни один стартап не может никого заставить что-либо сделать. Стартапы не могут никого заставить пользоваться их программами и сотрудничать с ними. Им приходится отрабатывать свой кусок хлеба. Именно поэтому успешные стартапы создают великие вещи - то есть они либо создают их, либо погибают.

Работая в стартапе, вы чувствуете себя крошечным обломком, который крутят ураганные ветра. Самый мощный ветер - это пользователи. Они могут подхватить вас и поднять в заоблачные высоты, как Google, а могут оставить лежать на земле, как большинство стартапов. Пользователи - это переменчивый ветер, но зато самый сильный. Если они понесут вас вверх, никакой конкурент не сможет вас удержать.

Вам следует не лежать, подобно крошечному обломку, распластавшись по поверхности, а изогнуться так, чтобы ветер вас подхватил. Образ ветра нравится мне тем, что он напоминает, насколько безличен поток посетителей. Подавляющее большинство посетителей вашего сайта составят случайные гости. Поэтому вам необходимо проектировать свой сайт в расчете именно на них. А заинтересованные люди сами найдут то, что им нужно.

Обычный посетитель придет на ваш сайт, держа палец на кнопке "Назад". Вспомните собственный опыт: большинство ссылок, по которым вы переходили, вело к какой-нибудь ерунде. Каждый, кто провел в Сети хотя бы пару недель, уже приучен нажимать "Назад" после перехода по ссылке. Поэтому ваш сайт должен кричать: "Постойте! Не нажимайте "Назад"! Это интересный сайт. Например, взгляните сюда".

Чтобы посетитель задержался, вы должны сделать две вещи. Самое главное - предельно кратко объяснить, чему же посвящен ваш сайт. Нередко попадаются сайты, предполагающие, что вы уже знаете, о чем они. Например, корпоративный сайт, сообщающий, что компания производит:

корпоративные профессиональные решения в области управления контентом, позволяющие компаниям унифицировать людей, контент и процессы, что позволяет минимизировать риски, ускорить процесс разработки и снизить совокупную стоимость владения.

Крупная компания может обойтись и таким запутанным описанием, а стартапы - нет. Стартап должен уметь объяснить одним-двумя предложениями, чем же конкретно он занимается. [4] И не только пользователям. Объяснение потребуется для всех: инвесторов, покупателей компании, партнеров, журналистов, потенциальных и даже настоящих работников. Наверное, даже не стоит создавать компанию для чего-то, что не может быть убедительно описано одним-двумя предложениями.

Еще один совет, который я не устаю повторять, - сразу же показывайте людям лучшее, что вы имеете. Если у вас есть нечто впечатляющее, постарайтесь разместить это на главной странице, потому что это единственная страница, которую увидит большинство посетителей. Хотя здесь существует определенное противоречие: чем интенсивнее вы будете стягивать интересные вещи на главную страницу, тем выше шансы, что посетители углубятся дальше. [5]

В идеале эти две рекомендации объединяются: вы объясняете посетителям, чему посвящен ваш сайт, показывая это. Один из традиционных для художественной прозы советов - "не говорите, а показывайте". Не говорите, что персонаж зол, пусть вместо этого он заскрипит зубами или сломает карандаш. Ничто так хорошо не объяснит назначение вашего сайта, как его использование.

Профессиональный термин для этого - "конверсия". Задача вашего сайта - превращать случайных посетителей в пользователей, независимо от того, что в вашем случае скрывается за термином "пользователь". А эффективность ее решения можно измерить по скорости вашего роста. Ваш сайт или становится популярным, или нет, и вы должны это знать. Если вы растете достаточно быстро, то в конце концов преуспеете, независимо от того, насколько вы незначительны сейчас. Если же нет - надо что-то менять.

4. Опасайтесь только того, чего действительно стоит опасаться

Еще я постоянно ловлю себя на повторении слова "не беспокойтесь". Точнее, обычно это "не беспокойтесь об этом, беспокойтесь лучше о том". Стартапы не зря пребывают в постоянном страхе, но иногда они боятся не того.

Большинство самых заметных неприятностей далеко не так страшны, как может показаться. Проблемы - это нормальное состояние стартапа: уходит основатель, обнаруживается патент, охватывающий вашу деятельность, сервера постоянно сбоят, вы сталкиваетесь с неразрешимой технической проблемой, вам приходится сменить название, срывается сделка - все это совершенно в порядке вещей. Проблемы не уничтожат вас, если, конечно, вы сами не позволите им этого сделать.

Подобное утверждение применимо и к большинству конкурентов. Многие стартапы беспокоятся: "А что, если Google сделает то же, что и мы?" На самом деле вам не стоит опасаться крупных компаний - даже Google. Люди в Google умны, но не умнее вас. Зато они менее мотивированы, поскольку Google не разорится в случае провала конкретного продукта; и даже в Google полно бюрократии, которая его замедлит.

Пока вы являетесь стартапом, вам следует опасаться не крупных игроков, а других стартапов, о существовании которых вы пока и не подозреваете. Они опаснее, чем Google, потому что, как и вы, загнаны в угол.

Рассмотрение лишь уже существующих конкурентов может породить в вас ложное чувство безопасности. Вы должны конкурировать с тем, что могут создавать другие, а не только с тем, о разработке чего вам известно. Как следствие - не стоит расслабляться только потому, что у вас, по-видимому, нет конкурентов. В чем бы ни состояла ваша идея, кто-то где-то работает над тем же самым.

Это оборотная сторона легкости создания стартапа: пытающихся его создать стало больше. Но я не согласен с Caterina Fake, что по этой причине сейчас не лучшее время для создания стартапа. Создателей стартапов стало больше, но не настолько, насколько могло бы. Большинство выпускников вузов все еще думают, что им нужно устроиться на работу. Обычный человек не сможет проститься с мыслью, которую ему вбивали в голову с трех лет, только потому, что поддержание web-сайта в последнее время стало намного дешевле.

В любом случае, конкуренты - не самая большая проблема. Чаще всего причиной неудачи являются сами стартапы, а не их конкуренты. К неудаче ведет множество путей, но три столбовых - это внутренние раздоры, инерция и игнорирование пользователей. Каждого из них по отдельности достаточно, чтобы пустить вас ко дну. Но если бы мне пришлось выбирать худший, я бы выбрал игнорирование пользователей. Если вам нужен рецепт провального стартапа, вот он: пара основателей с великолепной идеей, которая всем, по их мнению, понравится, и именно ее они и собираются реализовать, несмотря ни на что.

Почти все первоначальные планы ошибочны. Если бы компании неукоснительно придерживались изначальных планов, Microsoft продавал бы языки программирования, а Apple - печатные платы. В обоих случаях именно клиенты указали им на то, в чем должен состоять бизнес компании - и они оказались достаточно умны, чтобы прислушаться.

Как говорил Ричард Фейнман, воображение природы превосходит человеческое воображение. Глядя на окружающий мир, вы откроете гораздо больше интересных идей, чем просто путем умозрительных заключений. Это очень глубокая мысль. Именно поэтому, например, даже лучшие абстрактные картины изрядно уступают полотнам Леонардо. То же относится и к стартапам. Самую лучшую идею можно получить, только апробируя на пользователях череду прототипов.

5. Целеустремленность - это самоподдерживающееся состояние

Сейчас у меня достаточно опыта, связанного со стартапами, чтобы сказать, какое качество важнее всего для основателя стартапа. И это не то, о чем вы могли бы подумать. Самое важное для основателя стартапа - целеустремленность. Не ум - целеустремленность.

Это несколько расстраивает, хотелось бы верить, что Viaweb преуспел благодаря нашему уму, а не просто целеустремленности. В мире стартапов многие, причем не только основатели, но и инвесторы, предпочитают думать именно так. Им нравится мысль, что они живут в мире, которым правит разум. Можно со всей определенностью утверждать, что они в это верят, поскольку такая вера влияет на их инвестиционные решения.

Венчурные капиталисты раз за разом инвестируют в стартапы, созданные знаменитыми профессорами. Это может срабатывать в сфере биотехнологий, где множество стартапов просто коммерциализуют выполненные исследования, но в сфере программного обеспечения стоит инвестировать в студентов, а не в профессоров. Microsoft, Yahoo! и Google были основаны людьми, бросившими ради этого учебу. Нехватку опыта студенты с лихвой компенсируют самоотверженностью.

Конечно, если вы хотите разбогатеть, одной самоотверженности недостаточно. Еще надо быть умным, не так ли? Хотелось бы в это верить, но опыт (я несколько лет прожил в Нью-Йорке) убеждает меня в обратном. Вы можете сильно поглупеть и ничего страшного не произойдет, но стоит вам лишиться всего лишь толики целеустремленности, как вы очень быстро останетесь ни с чем.

Работать в стартапе - это все равно, что ходить на руках: возможно, но требует огромных усилий. Если бы обычного работника попросили делать то, чем приходиться заниматься основателю стартапа, он был бы крайне возмущен. Представьте, что вас наняли в какую-то крупную компанию, где помимо программирования, в десять раз более быстрого, чем вам доводилось выполнять ранее, от вас потребовали бы отвечать на звонки в службу поддержки, разрабатывать дизайн сайта, администрировать сервера, делать "холодные" звонки клиентам, искать офис для компании и приносить всем обед.

И выполнять все это не в спокойной атмосфере крупной компании, похожей на материнскую утробу, а на фоне постоянных бедствий. Это требует настоящей целеустремленности. В стартапе постоянно происходит что-нибудь чрезвычайное. Поэтому если вам хоть на секунду понадобится повод для ухода, вы всегда его найдете.

Но если вам не хватает целеустремленности, высока вероятность, что это начнет сказываться еще задолго до того, как вы в конечном итоге уйдете. Все, кому довелось иметь дело со стартапами, понимают, насколько важна целеустремленность, поэтому если они почувствуют вашу неуверенность, то не станут уделять вам внимания. Если вам недостает целеустремленности, то вскоре вы обнаружите, что по какой-то загадочной причине хорошие вещи случаются с вашими конкурентами, а не с вами, и покажется, что вам просто не везет.

Если же вы нацелены на то, чтобы удержаться на плаву, люди заинтересуются вами, поскольку существует вероятность, что впоследствии им все-таки придется иметь с вами дело. Вы местный, а не просто турист, поэтому всем придется с вами договариваться.

В Y Combinator мы иногда по ошибке финансируем команды, настроенные на то, чтобы в течение трех месяцев попытать счастья в стартапе, и, если случится нечто выдающееся, - продолжать. Под "чем-то выдающимся" подразумевается, что кто-то захочет их купить или вложить в них миллионы долларов. Но при таком отношении с вами вряд ли произойдет "нечто выдающееся", потому что и компании-покупатели, и инвесторы судят о вас по вашей целеустремленности.

Шансы продать компанию повысятся, если покупатель будет уверен, что вы собираетесь любой ценой держаться на плаву. Ведь если он вас не купит, а вы продержитесь, вы наверняка разрастетесь, стоимость компании увеличится, и ему останется только сожалеть о том, что он не купил вас раньше. То же самое и с инвесторами. На самом деле инвесторами, даже крупными венчурными, движет не надежда на большие прибыли, а страх их упустить. [6] У вас окажется гораздо больше шансов получить деньги, если вы ясно дадите понять, что собираетесь добиться успеха несмотря ни на что, и деньги вам нужны только для небольшого ускорения этого процесса.

Это невозможно сымитировать. Единственный способ убедить всех в вашей готовности сражаться насмерть - действительно быть готовым к этому.

Вы должны быть по-хорошему упорны. Я очень тщательно подбирал слова и остановился именно на "упорстве", а не на "упрямстве", потому что упрямство губительно для стартапа. Вы должны быть упорными, но гибкими, как лучшие игроки в американский футбол. Такой игрок не станет не глядя прорываться через преграждающих ему путь людей. Он импровизирует: если кто-то появится прямо перед ним, он его обежит; если его попытаются схватить - он вывернется из захвата, он может даже некоторое время бежать в противоположном направлении, если это пойдет на пользу. Единственное, чего он никогда не станет делать - так это просто стоять на месте. [7]

6. Место есть всегда

Я недавно говорил с одним основателем стартапа о том, не стоит ли добавить в их продукт социальную составляющую. Он сказал, что ему так не кажется, поскольку социальная тема уже полностью исчерпана. В самом деле? Получается, что в ближайшие сто лет единственными сайтами с социальными сетями будут Facebook, MySpace, Flickr и Del.icio.us? Вряд ли.

Новому всегда есть место. В любой исторический момент, даже в самые черные дни средневековья, люди постоянно совершали открытия, заставлявшие всех потом говорить: "Ну как же раньше до этого никто не додумался?". Нам точно известно, что так продолжалось вплоть до 2004 года, когда был создан Facebook - при том, что над этим кто-то уже думал раньше.

Мы не видим возможностей повсюду вокруг себя потому, что приспособились к существующему положению вещей, и считаем, что именно так все и должно быть. Например, большинству людей покажется безумной попытка сделать поисковик лучший, чем Google. Эта область уж точно исчерпана, уверены они. Неужели? Через сто лет - или даже двадцать - люди будут искать информацию, используя нечто вроде теперешнего Google? Даже сам Google, наверное, так не считает.

В частности, я не думаю, что существует ограничение на количество стартапов. Иногда сталкиваешься с утверждением: "Всех этих парней, открывающих сегодня стартапы, ждет разочарование. В конце концов, сколько небольших стартапов собираются купить Google и Yahoo!?" Это утверждение похоже на разумный скептицизм, но я могу доказать его ошибочность. Ведь никто не предполагает, что число людей, которые могут быть заняты в экономике, состоящей из больших неповоротливых компаний, по паре тысяч человек в каждой, ограничено. Почему же тогда должно быть ограничено количество человек, которые могут быть заняты в небольших быстро развивающихся компаниях по десять человек каждая? Единственное, как мне кажется, ограничение здесь - это число людей, готовых столь упорно трудиться.

Ограничением на количество стартапов могло бы стать не число возможных поглощений Google или Yahoo! (хотя даже оно бесконечно, если стартапы на самом деле заслуживают поглощения), а максимальный объем материальных благ, который можно создать. И я не думаю, что этот объем имеет какие-либо ограничения, кроме космологических.

Другими словами, никаких практических ограничений на число стартапов не существует. Стартапы создают ценности, то есть нечто востребованное людьми, а если и есть какие-то границы человеческих потребностей, то нам до них еще очень далеко. Например, у меня до сих пор нет летающей машины.

7. Не стоит сильно обольщаться

Это еще один совет, который я повторял задолго до Y Combinator. Он практически был девизом Viaweb.

Основателям стартапов присущ оптимизм. В противном случае они не стали бы их создавать. Но вы должны относиться к своему оптимизму как к активной зоне ядерного реактора - как к крайне опасному источнику энергии. Вы должны создать вокруг него защитную оболочку, или он вас поджарит.

Защита реактора неоднородна, в противном случае он оказался бы бесполезен. Его в нескольких местах пронизывают трубы, так и защиту вокруг оптимизма тоже необходимо кое-где пронизать. Я думаю, что разграничительная линия должна проходить между вашими ожиданиями от себя и от других людей. Быть оптимистичным в оценке собственных возможностей - нормально, но относительно других людей и оборудования стоит исходить из худших предположений.

Это особенно важно для стартапа, поскольку, что бы вы ни делали, вы всегда будете стремиться к пределу возможного. Ничего не будет происходить в спокойной предсказуемой манере, характерной для остального мира. Все будет изменяться неожиданно и, в большинстве случаев, - к худшему.

Важнее всего экранировать свой оптимизм относительно сделок. Если ваш стартап заключает сделку, изначально предполагайте, что она сорвется. Венчурные инвесторы, которые обещают вложить в вас деньги, не сдержат обещания. Компания, собирающаяся вас купить, не станет этого делать. Крупный клиент, желающий внедрить ваш продукт во всей компании, - уйдет. Поэтому, если что-то все-таки сработает, вы будете приятно удивлены.

Я убеждаю стартапы сильно не обольщаться, чтобы уберечь их от разочарования, когда ничего не выйдет, что, в свою очередь, делается из более практических соображений: не дать им опереть компанию на нечто, способное упасть, прихватив ее с собой.

Например, если кто-то говорит, что хочет вложить в вас деньги, вполне естественно прекратить поиск других инвесторов. Именно поэтому люди, предлагающие вам сделку, так оптимистичны: они хотят, чтобы вы перестали искать. И вы тоже не против перестать, потому что сделки - это мучение. На привлечение инвестиций уходит особенно много времени. Поэтому вы должны сознательно заставить себя продолжать поиск.

Даже если вы в конце концов заключили первую сделку, продолжение поиска пойдет вам на пользу, поскольку позволит добиться более выгодных условий. Сделки динамичны, и, если, конечно, вы не ведете переговоры с кем-то экстраординарно честным, они состоят не только из момента, когда вы пожимаете друг другу руки в знак договоренности. Обычно после рукопожатия нужно урегулировать еще множество второстепенных вопросов, и если противоположная сторона почувствует вашу слабость - например, что эта сделка вам необходима, - у нее появится огромный соблазн добиться невыгодных для вас деталей соглашения.

Венчурные капиталисты и корпоративные специалисты по развитию - профессиональные переговорщики. Они натренированы на использование слабости. [8] Поэтому они просто не могут ею не воспользоваться, хотя обычно это неплохие парни. Как профессионалам им гораздо чаще, чем вам, приходится вести переговоры. Так что даже и не пытайтесь блефовать перед ними. Стартап может сохранить хоть какие-то рычаги воздействия при заключении сделки только в том случае, если он на самом деле не нуждается в ней. И если вы не очень верите в заключение сделки, то будете гораздо меньше от нее зависеть.

Поэтому я делаю вам гипнотическое внушение: я хочу, чтобы, как только кто-то скажет вам "мы хотим вложить в вас деньги" или "мы хотим купить вас", у вас автоматически всплывала в голове мысль: не стоит сильно обольщаться. Продолжайте работать, как будто такой сделки не существует - это лучшее, что можно сделать для ее заключения.

Чтобы стартап добился успеха, нужно сконцентрироваться на привлечении большого числа пользователей и продолжать максимально быстро приближаться к этой цели, в то время как инвесторы и покупатели будут суетиться вокруг, размахивая перед вашим лицом деньгами.

Скорость, а не деньги

Создание стартапа, как я его описал, выглядит довольно трудным делом. Так оно и есть. Все основатели профинансированных нами компаний говорят одно и то же: "Я знал, что будет тяжело, но и понятия не имел, насколько".

И ради чего идти на все эти тяготы? Ради чего-то великого или героического стоит переносить лишения и стресс, но нужно ли это делать всего лишь ради денег? Неужели деньги настолько важны?

Нет, пожалуй, нет. Слишком серьезное отношение к бизнесу мне кажется абсурдным. Я считаю зарабатывание денег скучным поручением, от которого нужно как можно быстрее избавиться. В самом по себе создании стартапа нет ничего великого или героического.

Так почему же я столько времени уделяю размышлениям о стартапах? Я отвечу так. С экономической точки зрения стартап - это, скорее, способ не стать богатым, а работать быстрее. Вы вынуждены зарабатывать на жизнь, и стартап способен помочь быстро покончить с этой задачей, не дав ей затянуться на всю жизнь. [9]

Хотя в основном мы относимся к человеческой жизни как к данности, она полна чудес. И в то же время осязаемо коротка. Вот тебе дали эту великолепную штуку, а потом раз - и отобрали. Можно понять, почему для объяснения подобного феномена людям понадобилось придумать богов. Но жизнь требует уважения даже от тех, кто не верит в богов. В жизни практически каждого из нас бывают дни, которые проходят словно в пелене, и почти у каждого в этот момент возникает чувство, что он теряет нечто драгоценное. Как сказал Бенджамин Франклин: "Любишь ли ты жизнь? Если любишь, то не трать времени, потому что это материя, из которой соткана жизнь".

Поэтому в зарабатывании денег нет ничего особенно выдающегося. Не оно оправдывает тяготы стартапа. Что важно в стартапе, так это скорость. Сжимая скучную, но неизбежную задачу зарабатывания на жизнь до минимума, вы выказываете уважение к жизни, а в этом есть частица великого.

Сноски

• [1] Стартап может погибнуть из-за выпуска продукта, полного ошибок, к тому же недостаточно быстро исправляемых. Но мне неизвестен ни один стартап, погибший из-за очень раннего выпуска минимального стабильного продукта и быстрой его доработки.
• [2] Я знаю, что именно поэтому я так и не выпустил Arc. Как только я это сделаю, меня начнут донимать запросами новых функциональностей.
• [3] Web-сайт в этом отношении отличается от книг, фильмов и десктоп-приложений. Пользователи расценивают сайт не как отдельный снимок, а как фильм с множеством кадров. Сравнивая два фактора между собой, я бы сказал, что скорость изменений для пользователей важнее, чем текущее состояние.
• [4] Хотя это не всегда стоит говорить пользователям. Например, MySpace по сути является просто новым супермаркетом для "тусовщиков из супермаркета". Но разумнее было притвориться в начале, что сайт посвящен музыкальным группам.
• [5] Аналогично, не требуйте от пользователей регистрации для просмотра вашего сайта. Не исключено, что вы обладаете настолько ценными вещами, что пользователи должны с радостью регистрироваться, чтобы заполучить их, но они привыкли ожидать обратного. Большинство виденного ими в Интернете оказывалось ерундой, и, пожалуй, в первую очередь это были именно сайты, требовавшие регистрации.
• [6] Такому поведению венчурных капиталистов есть разумное объяснение. Они за рабатывают (если, конечно, им это удается) не на средних проектах. В типичном фонде половина компаний терпит крах, большинство остальных показывают посредственные результаты, а "погоду делают" один-два феерических успеха. Так что если они упустят всего несколько наиболее многообещающих возможностей, это может погубить весь фонд.
• [7] В европейском футболе такой подход не сработает, и хотя обводящий нескольких защитников форвард смотрится великолепно, игрок, раз за разом пытающийся всех обвести, стратегически хуже игрока, отдающего пас.
• [8] Y Combinator никогда не вступает в обсуждение оценки компании, поскольку мы не являемся профессиональными переговорщиками и не хотим ими стать.
• [9] Есть два пути к занятию любимым делом: (а) заработать денег, после чего заняться тем, что вы любите, или (б) получить работу, на которой вам будут платить за занятие тем, что вам нравится. На практике начальные ступени обоих путей заполнены в основном рутиной, а в случае (б) последующие ступени менее надежны.